Design Thinking und Coaching

Masterarbeit von Samuel Tschepe


Design Thinking in der Aus- und Weiterbildung







Die Anlässe und Motivationen zum Erlernen oder Lehren von Design Thinking sind genauso vielseitig wie das Konzept selbst. Während besonders im akademischen Umfeld der Fokus zumeist auf der Ausbildung von Innovatoren liegt, so lässt sich anderswo als primäres Ziel etwa das Erreichen bzw. die Implementierung von Innovationen in einem konkreten Anwendungsfall ausmachen. So sind an unterschiedlichen Orten wie Schulen, Universitäten und Unternehmen vielseitige Aus- und Weiterbildungsformen von Design Thinking entstanden.
Bis dato gibt es nur wenige Überblicksstudien, wo überall und vor allem wie Design Thinking gelernt und gelehrt wird (z.B. Rauth et al., 2010; Kurokawa, 2013; Glen et al., 2015; Wrigley & Straker, 2015). In diesem Abschnitt soll übersichtsweise ein Einblick gegeben werden, wo und wie in Design Thinking aus- oder weitergebildet wird. Dazu wird in zwei Bereiche unterschieden: Design Thinking im akademischen, vorwiegend universitären Kontext und Design Thinking in Unternehmen und Organisationen.



Design Thinking im akademischen Kontext

Im schulischen und universitären Kontext wird Design Thinking vermehrt erfolgreich sowohl in der Lehre als auch zur Bewältigung übergreifender bildungsbezogener Herausforderungen eingesetzt. So konstatiert der von der EU geförderte Forschungszusammenschluss „D-Think“:


Emerging trends in education are interdisciplinary study methods, problem based learning, student/trainee centred approach, team based learning, experimental learning, and the changing role of the teacher/trainer as a facilitator of a process. All of these are very similar to what is the base of a Design Thinking approach: multi-disciplinarity, creative problem solving, human-centeredness, collaboration, experimentation and the need for a process facilitator. It can therefore be acknowledged that Design Thinking can be used to uphold any challenge in education, such as improving the curriculum, spaces, teaching and learning processes and tools, as well as shaping educational systems.
(Tschimmel et al., 2015, 73)


Die Anwendung von Design Thinking erfolgt dabei zumeist weniger mit dem Ziel, bestehende Prozesse komplett zu ersetzen, sondern diese vielmehr zu ergänzen und zu verbinden. Schneider & Moser (2012) schreiben, dass Design Thinking eine “promising integration of Creative Thinking, Business Thinking and Technological Thinking into a new, integrative, flexible, human-centred, holistic and action-based approach” sei. Design Thinking erlaubt Schülern und Studenten, individuell und gemeinsam ihre Kreativität zu entfalten, ohne gleich mit Restriktionen konfrontiert zu werden. Gleichzeitig gibt es eine klare Struktur; die verschiedenen Arbeitsphasen bauen aufeinander auf und sind zielorientiert – was im schulischen und universitären Kontext gut adaptierbar ist.

Auf universitärem Niveau gibt es dabei unterschiedliche Modelle der Integration von Design Thinking. Während Einrichtungen wie die sogenannten „d.schools“ (beispielsweise Stanford, Potsdam, Paris) ein umfassendes Ausbildungsprogramm in Design Thinking offerieren, bieten andere Universitäten einzelne Kurse zu Design Thinking an oder integrieren verschiedene Elemente in bestehende Curricula. Royalty et al. halten fest (Stand 2012): „Design Thinking has become influential in a wide array of disciplines such as business, health care, and education. More than 30 institutes in 15 countries have added design or Design Thinking to their curriculum in the past 5 years.” (Royalty et al., 2012, 95f.). Wrigley & Straker (2015) haben sich dazu eine Vielzahl unterschiedlicher Design Thinking-Programme genauer angeschaut. Basierend auf der Analyse von 51 Curricula in 28 internationalen Universitäten haben sie ein (Ideal-)Modell für eine aufeinander aufbauende Struktur von Design Thinking-Programmen erstellt, welches sie die „Educational Design Ladder“ nennen (Abbildung 1).

Abbildung 1: Educational design ladder pedagogy (Wrigley & Straker, 2015, 8)

Dieses Modell beschreibt einen Ausbildungsprozess in fünf Stufen. Im ersten Schritt soll ein Fundament für Design Thinking gebildet werden. Die Studierenden entwickeln ein Verständnis gegenüber den wichtigsten Methoden, Arbeitsweisen und Prinzipien.
Die zweite Stufe positioniert Design Thinking als Prozess für die Entwicklung neuer Produkte mit einem nutzerzentrierten Ansatz, um ein Verständnis für die Bedürfnisse der Nutzer zu gewinnen. Hier werden die zuvor erlernten Grundelemente von Design Thinking stabilisiert.
Im dritten Schritt wird Design Thinking in einem breiteren Kontext betrachtet, „by considering product management, and non-product specifics, including marketing, financial issues, environmental requirements and the management of a product launch” (Wrigley & Straker, 2015, 6). Ebene drei dient folglich zur Vertiefung der Methoden, Arbeitsweisen und Prinzipien.
Auf Stufe vier geht es dann um Design Thinking im Bereich Business Innovation und Strategie, also um die holistische Einbettung von Design Thinking in den Business-Kontext. „All elements of a business, from business plans to forecasting, are covered in this category” (ebd.).
In der fünften und letzten Ebene liegt der Fokus auf der finalen Befähigung jedes Einzelnen, Design Thinking vielseitig und eigenständig einzusetzen und weiterzuentwickeln. Diese Ebene zielt darauf ab, „to create leaders who recognise the importance of Design Thinking, and who can nurture and support ideas to fruition (ebd.).

Die einzelnen Stufen des Modells bauen aufeinander auf und beinhalten unterschiedliche Lernziele. Das fünfstufige Modell beschreibt einen möglichen, sehr umfassenden Curriculums-Aufbau einer Design Thinking-Ausbildung. Unabhängig vom konkreten Strukturaufbau der Ausbildung ist es jedoch mit Blick auf weitere bisherige Forschungsergebnisse interessant zu sehen, dass verschiedenen Programmen ähnliche übergreifende Lernziele und -Ergebnisse zugrunde liegen. Rauth et al. (2010) schlussfolgern als wichtiges Ziel die Förderung kreativen Selbstvertrauens der Studierenden (creative confidence = cc). Die Methoden, der Design Thinking-Prozess sowie die verschiedenen Denk- und Arbeitsweisen unterstützen den Weg dorthin (Abbildung 2).

Abbildung 2: Die Entwicklung kreativen Selbstvertrauens im Design Thinking (nach Rauth et al., 2010)

Taajamaa et al. (2013) haben die einzelnen Elemente des Lernprozesses genauer herausgearbeitet. Diese umfassen: [1] Communications, team dynamics, cross-cultural, and multiple disciplinarity; [2] Self-discovery, personal growth and team based group work; [3] Design process, prototyping, testing and decision-making; [4] Attitude for failing, entrepreneurship. Der Fokus scheint im akademischen Kontext demnach auf der Ausbildung von Innovatoren und der holistischen Vermittlung der grundlegenden Prinzipien sowie Denk- und Arbeitsweisen und Methoden zu liegen.



Design Thinking in Unternehmen und Organisationen

Anders als im akademischen Kontext, wo ganzheitliche Ausbildungsprogramme für Design Thinking aufgesetzt werden, führen Unternehmen je nach Situation, Anlass und Zielsetzung häufig gezielte Weiterbildungsmaßnahmen durch. Hierbei variiert der Umfang der Aus- und Weiterbildung. Ebenso ist es unterschiedlich, auf welchem Weg Design Thinking in das Unternehmen gelangt. Das häufigste Modell sind interne oder externe Weiterbildungsprogramme in Form von Workshops, Trainings und/oder Projekten (vgl. Schmiedgen et al., 2015). Als ein Beispiel für ein internes Programm nennen Schmiedgen et al. das Pharma-Unternehmen Janssen-Cilag:


They recently set up their own corporate design thinking school at their German campus in Neuss. Until this point, Janssen Cilag had made their first learning steps in design thinking by assigning various projects to the HPI School of Design Thinking. Afterwards, they trained their internal staff extensively in the methods of design thinking before initiating their own projects, facilitated by internal employees.
(Schmiedgen et al., 2015, 30)


Abhängig vom Zweck, zu dem Unternehmen Design Thinking einsetzen wollen, holen sich diese häufig auch externe Expertise zur gezielten Weiterbildung heran.


Increasingly, organizations are turning to off-site design thinking professional development programs as a way to grow design competencies in their workforce. […] The hope is that a human centred way of working will lead to breakthrough innovations. To boast their capacity for design, these organizations are not necessarily hiring more designers, instead they are training existing employees […]. The goal is to instill design dispositions so that employees have the ability to behave like designers.
(Royalty et al., 2015, 73f.)


Wie in dem Beispiel der Janssen-Cilag GmbH ersichtlich wird, stoßen externe Ausbilder oftmals auch interne Weiterbildungsprozesse an, die sich dann selbstständig weiterentwickeln. So war in der Studie von Schmiedgen et al. (2015) zum Einsatz von Design Thinking in Unternehmen eine häufige Antwort auf die Frage, wie Design Thinking den Weg in die Organisation gefunden hat: “Our organization hired design thinking experts from outside to train the team internally on design thinking who acted as trainers and spread the knowledge and practices internally” (exemplarische Antwort bei der Befragung, Schmiedgen et al., 2015).

In Unternehmen lassen sich, anders als im akademischen Kontext, nur schwer übergreifende Lernziele bei der Ausbildung zu Design Thinking ausmachen. Schmiedgen et al. haben jedoch verschiedene Ergebnisse nach der Einführung ausgemacht (Abbildung 3).

Abbildung 3: : Teilergebnis der Studie von Schmiedgen et al. (2015, 101) - What is your impression of the impact of design thinking in your organization? (Multiple answers possible, n = 181 / *only n = 111 for-profit organizations received these questions)

Die Übersicht zeigt, dass Design Thinking auch in diesem Kontext nicht auf einen bestimmten Aspekt reduziert werden kann. Während zwar 69% der Befragten einen Mehrwert in Design Thinking als Innovationsprozess sehen und das Anwenden verschiedener Methoden schätzen (Beispielantwort aus Schmiedgen et al., 2015, 103: „Finally we have hands-on tools for continuous innovation“), so sehen 71% die größte Auswirkung in der Verbesserung der Arbeitskultur entweder im Team oder im gesamten Unternehmen.

Die Vielschichtigkeit von Design Thinking und die diversen Anwendungsszenarien stellen besondere Herausforderungen an die Aus- und Weiterbildner. Ein häufiges Modell zur Vermittlung von Design Thinking ist die Begleitung durch einen sog. „Design Thinking-Coach“. “Coaching is a common concept in innovation, design, and engineering teams. This holds true for educational as well as workplace settings” (Häger et al., 2016, 188). Zum Thema Coaching im Design Thinking informiert dieser Beitrag.







Literaturverzeichnis


Glen, R., Suciu, C., Baughn, C. & Anson, R., 2015. Teaching design thinking in business schools. The International Journal of Management Education, 13(2), p. 182–192.

Häger, F., Kowark, T. & Uflacker, M., 2016. Experience and Knowledge Transfer Through Special Topic Coaching Sessions. In: Design Thinking Research - Making Design Thinking Foundational. Cham: Springer, pp. 187-202.

Kurokawa, T., 2014. Design Thinking Education at Universities and Graduate Schools. Science and Technology Trends Quaterly Review, 12, pp. 50-62.

Rauth, I., Köppen, E., Jobst, B. & Meinel, C., 2010. Design Thinking: An Educational Model towards Creative Confidence. Proceedings of the 1st International Conference on Design Creativity (ICDC2010).

Royalty, A., Ladenheim, K. & Roth, B., 2015. Assessing the Development of Design Thinkng: From Training to Organizational Application. In: H. Plattner, C. Meinel & L. Leifers, Hrsg. Design Thinking Research - Building Innovators. Cham: Springer, pp. 73-86.

Royalty, A., Oishi, L. & Roth, B., 2012. "I Use It Every Day": Pathways to Adatpive Innovation After Graduate Study in Design Thinking. In: H. Plattner, C. Meinel & L. Leifers, Hrsg. Design Thinking Research - Measuring Performance in Context. Heidelberg: Springer, pp. 95-108.

Schmiedgen, J., Rhinow, H., Köppen, E. & Meinel, C., 2015. Parts Without a Whole? - The Current State of Design Thinking Practice in Organizations. Study Report, Band 97.

Schneider, D. & Moser, K., 2012. The mindset beyond the myth - evaluating the future practice, applicability and teachability of design thinking through workshop challenges. Conference: DMI 2012 International Research Conference "Leading innovation through desing", At Boston, MA, USA.

Taajamaa, V. et al., 2013. Dancing with ambiguity design thinking in interdisciplinary engineering education. IEEE Tsinghua International Design Management Symposium, pp. 353-360.

Tschimmel, K. et al., 2015. Research Report D-Think - Design Thinking Applied to Education and Training. Matosinhos: ERASMUS+, KA2 Strategic Partnerships.

Wrigley, C. & Straker, K., 2015. Design Thinking pedagogy: the Educational Design Ladder. Innovations in Education and Teaching International, pp. 1-12.