Design Thinking und Coaching

Masterarbeit von Samuel Tschepe


Design Thinking und Coaching







Mit Blick auf die unterschiedlichen Kontexte, in denen Design Thinking gelehrt und gelernt wird, lassen sich zwei generelle Ziele von Projekten unterscheiden: erstens, die Vermittlung von Design Thinking mitsamt den verschiedenen Prinzipien, Denk- und Arbeitsweisen sowie Methoden, und zweitens, der Einsatz von Design Thinking zur Lösung eines konkreten Problems oder Bearbeitung einer Fragestellung. Diese beiden Schwerpunkte schließen einander nicht aus, jedoch ist es für diejenigen, die solche Projekte planen, durchführen und begleiten wichtig zu wissen, worauf der Fokus liegt, da dies Implikationen für die gesamte Projektstruktur sowie das Coaching hat. Dient das Projekt dem Zweck, Design Thinking zu erfahren und zu lernen, so sind etwa wiederholende Reflexionsphasen sowie die bewusste Auswahl einer guten Übungsfragestellung wichtige Aspekte. Bei der Bearbeitung eines realen Problems wiederum spielen beispielsweise die Auswahl zweckmäßiger Methoden sowie die Berücksichtigung des gesamtorganisatorischen Kontexts eine größere Rolle.

Generell lassen sich, wenn es ums Coachen beim Design Thinking geht, verschiedene Rollen definieren, die jeweils bestimmte Aufgaben erfüllen und ein unterschiedliches Verhältnis zum Lernenden [1] haben (siehe Abbildung 1).

[1] Dabei ist wichtig anzumerken, dass beim Design Thinking in der Regel in Teams gearbeitet wird, den sog. „Design-Teams“ sind. Ein Design-Team besteht idealerweise aus 4-7 Personen, die jeweils unterschiedliche fachliche Expertisen und Perspektiven in die Teamarbeit einbringen.

Abbildung 1: Rollen von Design Thinking-Coaches (eigene Darstellung)

Die aufgelisteten Rollen von Design Thinking-Coaches sind nicht trennscharf, so können unterschiedliche Rollen auch zeitlich alternierend von derselben Person ausgeübt werden. Nichtsdestotrotz erscheint eine Unterscheidung deswegen sinnvoll, weil sich je nach Rolle das Verhältnis des Coaches zum Lernenden und damit auch der Handlungsspielraum verändert.

Die Rolle des Programm-Managers ist ähnlich der eines Programmplaners. Hier geht es um die Rahmen-, Grob- und Feinplanung von Programmen und Curricula (vgl. Schlutz, 2001). Programme und Curricula stellen dabei einen Rahmen für die Durchführung eines oder mehrerer Design Thinking-Projekte oder -Workshops mit einem unterschiedlichen Zeitrahmen dar (z.B. fünf Tage, sechs Wochen, drei Monate usw.). Die Rahmenplanung umfasst dabei eine Definition der Bildungsziele, eine Strukturierung der Bildungsinhalte und eine Beschreibung der Anforderungen an die einzelnen Programmbestandteile. In der Grobplanung wird dann ein konkreteres Gerüst für den Programm-/Curriculumsumfang und die Ressourcen geschaffen und es erfolgt die Setzung inhaltlicher Schwerpunkte. Die Feinplanung schließlich bezieht sich auf einzelne Projekte oder Workshops als Teile des Gesamtprogramms. Hier geht es u.a. auch um organisatorische Aspekte wie die Festlegung von Raum, Zeit, Coaching-Team, Teilnehmerbegrenzungen etc. Ein unmittelbarer Kontakt mit dem Lernenden erfolgt bei dieser Arbeit weniger, vielmehr dient dieser zur gedanklichen Orientierung bei der Planung und Analyse.

Die Rolle des Lead-Coaches schließt im Prinzip an die zuletzt genannte Feinplanung an. Ein zentrales Aufgabengebiet der Lead-Coaches liegt in der detaillierten Vorbereitung einzelner Projekte und Workshops. Passend zu den gegebenen Bedingungen sowie den Zielen entwickelt der Lead-Coach ein geeignetes Design Thinking-Lernformat. Sofern es einen Kunden oder Projektpartner gibt, erfolgt die Organisation in enger Abstimmung mit diesem. Aufgaben sind dabei unter anderem die Herausarbeitung einer genauen Fragestellung, die Definition konkreter Lernziele, das Gestalten eines diese unterstützenden Prozessablaufs, die zweckmäßige Einrichtung der Räumlichkeiten sowie die Auswahl geeigneter Teamcoaches und deren Einweisung. Neben der Vorbereitung und Organisation sind Leadcoaches auch hauptverantwortlich für die Durchführung der Lernformate. Dabei sind sie zugleich Moderator, Dozent und Teamleiter. Sie stehen immer wieder im Austausch mit dem/den Design-Team(s) und begleiten die Teilnehmer durch die Veranstaltung, wobei sie die verschiedenen Phasen anmoderieren, Kurzvorträge halten und die Teamcoaches in ihrer Arbeit mit den Teams unterstützen.

Der Team-Coach stellt die dritte Rolle dar. Wird generell von einem Design Thinking-Coach gesprochen, so ist damit zumeist ein Teamcoach gemeint [2]. Die hauptsächliche Aufgabe des Team-Coaches ist die unmittelbare Begleitung eines oder mehrerer Design-Teams durch den Design Thinking-Prozess. “A design facilitator takes a group through a collaborative process of design thinking to create a picture of a future state that doesn’t yet exist” (Body et al., 2010, 64f.). Dabei nimmt der Team-Coach je nach Bedarf und Situation verschiedene “Subrollen” ein. Während er primär als neutraler Prozessbegleiter fungiert, so kann er temporär auch die Rolle eines Beraters, Trainers oder Teamleaders einnehmen (besonders bei Formaten, deren Ziel das Erlernen von Design Thinking ist, nimmt der Team-Coach immer wieder auch die Rolle einer Lehrperson ein). Somit ist das Spektrum der konkreten Aufgaben sehr breit, sie umfassen unter anderem (vgl. Jones, 2002):

[2] Die Begrifflichkeiten sind hier allerdings nicht eindeutig. Die im Englischen häufig verwendete Bezeichnung des „Design Facilitators“ beschreibt teilweise die Rolle des Lead-Coaches sowie auch die des Team-Coaches. Im Rahmen dieser Arbeit gilt ein Verständnis von Design Thinking-Coaches primär als Team-Coaches.


  • Creating a climate to foster team success.


  • Fostering problem-solving and breakthrough creativity, by enabling teams to open up the group’s knowledge and capability.


  • Guiding a team in using new methodologies and design processes.


  • Observing, coaching, and enhancing group interaction and performance.


  • Assisting groups in making decisions.


  • Helping a group move from their current state to where they want to be.


  • Preparing the work-spaces to create an environment that is advantageous to innovation.


  • Forging links and creating effective transitions from one process phase to the next and supporting useful outcomes.


Einige der Aufgaben sind folglich dem generellen Teamcoaching und Coaching ähnlich, jedoch gibt es ebenso Unterschiede. So schreiben Body et al. (2010): “Although a design facilitator has some of the skills of the generalist facilitator, there is a different focus directed at designing and making” (Body et al., 2010, 64f.). Welches daraus resultierend ein konkretes Profil von Design Thinking-Coaches sein könnte, wurde in der Forschung bislang jedoch kaum näher untersucht. So gibt es auch keine eindeutigen Kriterien für die Ausbildung von Design Thinking-Coaches. „Facilitators’ education is itself a critical element. Some think that popularizing design thinking education is difficult due to a lack of facilitators” (Kurokawa, 2012, 58). Es erscheint meines Erachtens somit sinnvoll, die Rolle bzw. das Profil von Design Thinking-Coaches genauer zu beleuchten. Im Rahmen meiner Masterarbeit bin ich der Fragestellung nachgegangen, was die wichtigsten Eigenschaften und Fähigkeiten von Design Thinking-Coaches sind. In einer zweistufigen Delphi-Studie mit elf Design Thinking-Coaches wurden dazu insgesamt fünf Eigenschaften und elf Fähigkeiten als besonders wichtig ausgemacht (Abbildung 2). Diese sollen nachfolgend unter Einbeziehung der fünf ergänzend durchgeführten qualitativen Vertiefungsinterviews näher erläutert werden.

Abbildung 2: Die wichtigsten Eigenschaften und Fähigkeiten von Design Thinking-Coaches



1. Die wichtigsten Eigenschaften von Design Thinking-Coaches

Fünf Eigenschaften wurden als besonders wichtig definiert. Eine Eigenschaft wird dabei als ein unterscheidbares Merkmal einer Person definiert, also ein dem Charakter dieser Person zugehöriges bzw. ihn definierendes Merkmal (= Charaktereigenschaft).




Design Thinking-Coaches sind empathisch und haben ein ausgeprägtes soziales Gespür. Sie können die Gemütslage einzelner sowie aus der Gruppendynamik hervorgehende Stimmungen erfassen und verstehen.



Empathie ist sowohl ein wichtiges Element im Design Thinking wie auch eine bedeutsame Qualität im Coaching. Im Rahmen der durchgeführten Studie ist die Eigenschaft, einfühlsam und feinfühlig zu sein, mit 95% auf Platz eins gelandet. Als Design Thinking-Coach ist es wichtig, sowohl einen guten Blick für das Projektteam wie auch für jeden Einzelnen im Team zu haben und Perspektiven anderer einnehmen zu können. Notwendigerweise braucht der Coach hierfür ein ausgeprägtes Verständnis von Gruppendynamiken und ein gutes Einfühlungsvermögen. „Die grundsätzliche Eigenschaft dafür ist eigentlich, generell ein aufmerksamer Typ zu sein und ein aufrichtiges Interesse an anderen Menschen und deren Erleben der Welt zu haben“, schlussfolgert einer der Coaches. Die Wichtigkeit dieser Eigenschaft geht einher mit der zentralen Rolle des Coaches als Lernbegleiter:


Als Coach bist du in der Regel kein Lehrer, der Wissen einhämmert, sondern Lernbegleiter. Klar vermittelst du auch Inhalte, aber es geht nicht nur um die Informationen, sondern auch darum, was die Leute daraus machen. Deine Aufgabe ist es, die Leute zu beobachten und zu verstehen und dann das Beste aus ihnen rauszuholen.


Dafür ist es an erster Stelle notwendig, aufgeschlossen gegenüber seiner Umwelt zu sein und diese lesen und verstehen zu können.


Du bist als Coach beständig im Prinzip wie eine Antenne. Du nimmst laufend die verschiedenen Emotionen, Gedanken und Handlungen der Teammitglieder auf, bewertest diese und reagierst entsprechend.


Beispielsituationen hierfür können folgende sein:


Es gab immer wieder Situationen, wo Teilnehmer bestimmte Befindlichkeiten hatten, aber diese nicht artikuliert haben. Das erkennt man beispielsweise über nonverbale Signale. Man kann es an der Körpersprache ablesen, wenn Leute z.B. die Arme verschränken oder weggucken. Oder auch, wenn sie auf bestimmte Aussagen von anderen Teammitgliedern speziell reagieren. So kann es vorkommen, dass immer, wenn einer was sagt, ein anderer ganz extrem ausatmet oder sein Gesicht verzieht. Dann merkt man, dass es offensichtlich eine Gemütslage gibt, mit der man als Coach arbeiten sollte.


Nach dem Erkennen und Verstehen ist es dann als Coach wichtig, adäquat mit den gelesenen Informationen umzugehen.


In Form einer Metapher kann man den Coach hier als einen Dirigenten betrachten, der die einzelnen Qualitäten, Gemütslagen und Rollen der Teammitglieder erkennt und dann gezielt anspricht, hervorhebt und fördert. Oder auch mal zurückhält – je nachdem, was das Team halt gerade braucht. Beispielsweise hatte ich neulich jemanden im Team, der mit seiner Meinung immer sehr dominant war. Ich habe diese Person dann gezielt in den Pausen darauf angesprochen, also gesagt wie ich ihn im Team erlebe, und das hat ihm geholfen, damit besser und gezielter umzugehen und sich besser ins Team einzubringen.


Der Job des Coaches ist es also im Prinzip, das Team auf verschiedenen Ebenen ausbalancieren zu können. Und um das zu tun, brauchen Coaches die notwendige Auffassungsgabe und Aufmerksamkeit, um das Team und die einzelnen Mitglieder erstmal lesen und nachvollziehen zu können.




Design Thinking-Coaches sind wertschätzend und begegnen anderen und sich selbst gegenüber mit Respekt und einer positiven Grundhaltung.



Bei der Arbeit mit Teams hat man als Coach regelmäßig mit sehr unterschiedlichen Charakteren und Menschen zu tun. Diese Vielseitigkeit zu schätzen und jedem einzelnen Menschen offen und respektvoll zu begegnen, ist eine wichtige Grundeinstellung.


Man hat in der Regel ja immer ein sehr vielseitiges Team von Leuten vor sich. Und das heißt, da werden auch immer Leute dabei sein, die anders sind, als man selber, und eben nicht nur weitere Design Thinker, die alles gut finden, was man selbst gut findet, sondern eben vielleicht auch Leute, die ganz anders ticken. Und ich glaube, wenn man die in so einen Prozess einladen möchte, dann muss man eine positive Grundhaltung gegenüber Menschen haben, auch Menschen, die sehr anders denken. Und man sollte diese Perspektivenvielfalt auch als Wert wahrnehmen und betrachten. Und auch wenn Leute was Komisches sagen oder sich irgendwie anders verhalten, als man es selber tun würde, sollte man das einfach als Teil der Reichhaltigkeit des Teams mit verstehen können.


Ein weiterer Coach ergänzt: „Die Wertschätzung ist auch deswegen so wichtig, weil man als Coach die Lernenden sonst nicht da abholen kann, wo sie sind.“ Um konstruktiv mit Menschen zusammenarbeiten zu können und sie in ihrer individuellen Lernreise zu unterstützen, ist es folglich also wichtig, auch mit unterschiedlichen Charakteren zusammenarbeiten zu können und diese zu schätzen.


Das hat auch viel mit Achtsamkeit und der bereits angesprochenen Empathie zu tun. Die Leute so zu nehmen, wie sie sind, und dann ihre Stärken zu fördern. Es geht eigentlich immer darum, die Leute wertzuschätzen und dann auch wachsen zu lassen. Es gibt beispielsweise viele Leute, die eher introvertiert sind und sich anfangs vielleicht etwas zurückhalten, dann aber später super wichtige Beiträge liefern. Auch dafür muss ich als Coach Raum geben, und da ist Wertschätzung enorm wichtig.


Dabei ist es wichtig, sich auch mit sich selbst zu beschäftigen, so überträgt sich die Einstellung zu sich selbst auf andere.


Erst wenn du mit dir selbst zufrieden und im Einklang bist, kann sich das auf andere übertragen. Deswegen ist es auch so wichtig, auf sich selbst zu achten und diese Wertschätzung dann auch anderen gegenüber zu zeigen.


Coaches sollten also grundsätzlich aufgeschlossene und an Menschen interessierte Charaktere sein, die einerseits mit sich selbst im Reinen sind und gleichzeitig gegenüber unterschiedlichen anderen Menschen eine offene und wertschätzende Haltung einnehmen.




Design Thinking-Coaches reflektieren sich selbst und sind sich ihres Einflusses auf andere bewusst.



Die Arbeit mit Design Thinking ist in der Regel sehr schnelllebig und im Kern geht es sowohl für die Teilnehmer wie auch die Coaches darum, „über kontinuierliches Ausprobieren und anschließendes Reflektieren schnell zu lernen“. Sich selbst sowie seine Außenwelt stetig zu reflektieren ist notwendig, da sonst keine Weiterentwicklung stattfinden würde.


Als Coach wäre es fatal, nicht ständig zu reflektieren. Sich immer wieder Fragen zu stellen. Wie war der Tag? Haben die Teilnehmer das richtig verstanden? Habe ich das richtig rübergebracht? Könnte man was verändern? Man lernt ja auch als Coach nie aus. Für mich bedeutet Reflektieren, bewusst zu lernen.


Dabei ist es notwendig, als Coach die Bereitschaft zu haben, selbst aktiv das Reflektieren anregen zu wollen. Eine Möglichkeit ist es dabei, nach Feedback zu suchen.


Als Coach ist es gar nicht so leicht, nützliches Feedback zu bekommen, und deswegen muss man glaube ich aktiv danach suchen. Nach Feedback nicht nur von Teilnehmern, sondern auch von anderen Coaches, und muss da auch mit sich kritisch sein, weil man ja letztlich immer nur eine mögliche Version eines Coachings abliefern kann, und andere Leute andere Entscheidungen ganz anders treffen würden. Man muss da also ständig in ner reflektierten Suchbewegung sein.

Für mich hat dieser Job auch viel mit Selbsterkenntnis zu tun. Es ist wichtig, nicht nur den Einfluss von mir auf andere, sondern auch den Einfluss anderer auf mich zu beobachten. Die Gruppe spiegelt mich ja irgendwie auch wieder, daraus kann ich also auch viel lernen.


Sich selbst zu reflektieren ist nicht nur für die eigene Weiterentwicklung relevant, sondern wichtig ist es ebenso, das Bewusstsein zu haben, wie ich als Coach auf das Team und die Außenwelt wirke.


Coaches senden eigentlich dauerhaft Signale an die Teilnehmer, etwa auch nur durch ein kleines Nicken oder Bestätigen etc. Es ist wichtig, sich diesen Signalen bewusst zu sein.
Als Coach bist du eigentlich beständig auch wie so ein Spiegel. Wenn die Leute dich sehen, müssen sie eigentlich das sehen, was sie hinterher vielleicht mal sein müssen.


Coaches stehen also gewissermaßen unter ständiger Beobachtung und bewirken nicht nur mit gezielten Interventionen Lernfortschritte, sondern durch ihr gesamtes Auftreten und Verhalten. Sich immer wieder zu reflektieren hilft, sich selbst seine eigenen Handlungen und sein Auftreten bewusst zu machen und daraus zu lernen.




Design Thinking-Coaches haben die Bereitschaft und Motivation, ihr Wissen mit anderen zu teilen.



Die Bereitschaft, Wissen zu teilen, stellt gewissermaßen eine Grundvoraussetzung für die Tätigkeit als Coach dar.


Wenn ich da so früher an die Schule denke, da waren manche Lehrer, die haben sich echt gefreut, wenn sie dich erwischt haben, dass du es nicht kapiert hast. Aber deren Aufgabe, und das ist auch die Aufgabe eines Coaches, ist, Inhalte gerne weiterzugeben und auch dafür Sorge zu tragen, dass die Leute es verstehen. Es ist also eine Service-Leistung, und nicht ‚hahaha, ich hab dich erwischt, du hast es nicht verstanden‘. Ohne diese Grundeinstellung brauchst du eigentlich gar nicht erst anfangen.


Die Eigenschaft äußert sich hier also auf solche Art, als dass es explizit darum geht, motiviert zu sein, anderen durch das Teilen des eigenen Wissens und der eigenen Erfahrungen zu helfen. „Wenn das Ergebnis gut sein soll, musst du natürlich dein Wissen teilen. Also alle deine Erfahrungen, Tipps und Tricks usw. so einsetzen, dass den Teilnehmern geholfen wird.“ Dabei ist es sehr wichtig, sich bewusst darüber zu sein, wann was hilfreich ist.


Wenn man inhaltliches Wissen teilt, beeinflusst man das Team sehr stark, wenn man methodisches Wissen teilt, dann ist es eigentlich eher ne Schulung als nen Coaching. Aber klar, es ist schon wichtig, bereit zu sein, von seinen Erfahrungen zu berichten und diese in den richtigen Momenten zu teilen.


Als weiterer Aspekt wurde zudem angesprochen, dass es für die Weiterentwicklung von Design Thinking relevant ist, dass nicht nur mit Teilnehmern, sondern auch unter Kollegen ein offener Wissensaustausch stattfindet.


Auf einer breiteren Ebene habe ich oft erlebt, dass Offenheit zwar nach außen propagiert wurde, aber im Endeffekt jeder Coach seine eigene Agenda fährt und nicht mit offenen Karten gespielt wird. Auf ner oberflächlichen Ebene sind zwar alle nett und freundlich, aber ich spüre halt, wenn ne Offenheit und Freude ehrlich gemeint ist oder nicht. Mir ist da viel Fake-Freundlichkeit und Missgunst begegnet. Da ist Konkurrenz dann doch schon öfter spürbar, was schade ist. Auf ner individuellen Ebene wiederum ist mir das nicht so begegnet, da hatte ich viele tolle Zusammenarbeiten, wo man sich super ergänzt und geholfen hat.


Inwiefern sich dieser Aspekt auf ein gutes Coaching auswirkt, wäre zu untersuchen. So ergänzt jedoch einer der Coaches: „Möchte ich mich als Coach weiterentwickeln und wachsen, so ist es notwendig, sich ständig mit seinem Wissen und seinen Erfahrungen auch auf professioneller Ebene auszutauschen“.




Design Thinking-Coaches sind authentisch und verkörpern und leben das, was sie sagen und vermitteln.



Nach Erfahrung der Interviewteilnehmer nimmt der Coach mitsamt seinen Handlungen und seinem Auftreten einen wichtigen Teil im Lernerlebnis der Teilnehmer ein. Folglich können durch Authentizität wichtige Aspekte von Design Thinking transportiert werden.


Ja, ich glaube das merkst du sofort, wenn da jemand etwas erzählt, wo er nicht voll dahintersteht. Also daran zu glauben und das auch selbst zu leben, was man vermittelt, ist sehr wichtig.


Dabei ist es in erster Linie entscheidend, die grundlegenden Prinzipien sowie Denk- und Arbeitsweisen von Design Thinking vorzuleben.


Man muss jetzt nicht jede Methode verkörpern, aber die Denkweisen. Und das ist auch gar nicht so einfach, da muss man ständig an sich arbeiten und drauf achten, nach dem Motto ‚practice what you preach‘.

Wenn man glaubwürdig sein will und möchte, dass das Team einem vertraut und auch folgt, dann muss man das, was man empfiehlt, auch selber benutzen und beispielhaft zeigen. Etwa beim visuellen Arbeiten, also wenn ich möchte, dass die Leute visuell arbeiten, dann kann ich sie dazu einladen, indem ich dieses Verhalten selber auch modelliere. Genauso auch bei der Kommunikation bis hin zu dem Umgang im Coaching-Team usw. Das betrifft eigentlich alle grundlegenden Design Thinking-Prinzipien.


Der Coach fungiert also in seiner Rolle als Coach auch als Vorbild und sollte die grundlegenden Prinzipien, in deren Umsetzung er die Teilnehmer unterstützen will, selbst auch vorleben und beispielhaft anwenden.



2. Die wichtigsten Fähigkeiten von Design Thinking-Coaches

Insgesamt elf Fähigkeiten wurden von den Coaches als besonders wichtig definiert. Eine Fähigkeit wird dabei als die durch Erfahrung und Training erworbene Befähigung, etwas zu tun, definiert. [3]

[3] In den Interviews wurde diskutiert, dass Fähigkeiten durch intensives Training und Erfahrung auch zu einer Eigenschaft einer Person werden können.




Design Thinking-Coaches beharren nicht zu stoisch auf der richtigen Bearbeitung einer Methode, sondern sind sich dem Ziel der Methode bewusst und verfolgen dieses als Output.



Mit 95% haben nahezu alle elf Coaches diese Fähigkeit als sehr wichtig beurteilt. Dieses Ergebnis korrespondiert mit den theoretischen Ausführungen zu Design Thinking. Die Essenz von Design Thinking liegt weniger in der Anwendung einzelner Methoden, sondern in der Umsetzung bestimmter Denk- und Arbeitsweisen und Prinzipien (siehe Tabelle 3). Diese können durch Methoden unterstützt werden, letztendlich stellen Methoden aber lediglich Werkzeuge zur Erreichung bestimmter Ziele dar.


Das ist kolossal wichtig. Die Fokussierung auf das Wesentliche und auf die Essenz von Design Thinking. Wichtig ist, dass der Coach das Mindset vermittelt. Das andere sind nur Werkzeuge, zwar auch wichtig, aber nicht die grundlegende Basis. Hauptsache die Leute haben das Denkprinzip verstanden. Wie man da hinkommt, da gibt es mehrere Wege, da hast du Spielraum.

Eine der wichtigsten Fähigkeiten meiner Meinung nach ist es, die Denkhaltung von Design Thinking rüberzubringen und die Essenz, wie z.B. visuelles Arbeiten, Nutzerzentrierung, Problemverständnis kommt vor der Lösungsfindung, Iteration, Prototyping, mit den Händen denken, etc. Es kommt hier weniger darauf an, sämtliche Methoden nach Lehrbuch zu beherrschen. Weniger ist hier mehr und manche Dinge einfach auch nicht wichtig, auf die man dann auch nicht beharren sollte. Es ist viel wichtiger zu verstehen, was für einen User meaningful bedeutet, als X Möglichkeiten zu kennen, wie ich eine Customer Journey Map erstellen kann.

Die Methoden sind nicht so wichtig wie die Prinzipien. Wenn ich ein riesen Sammelsurium an Methoden habe, bin ich nicht automatisch ein guter Coach. Ich muss die dahinterstehenden Denkweisen vermitteln können.


Wichtiger als detailliertes Methodenwissen ist also die Fähigkeit des Coaches, sich dem jeweiligen Ziel der Methode bewusst zu sein um diese dann planvoll und zur effizienten Unterstützung des Teams in seinem Arbeitsprozess einsetzen zu können.


Der Prozess, den man in einem Design Thinking-Projekt durchläuft, lässt sich bildlich als einen sehr nebulösen Weg beschreiben. Und auf diesem Weg stellen Methoden letztlich nur eine Krücke dar, um etwas klarer zu sehen und das Denken zu strukturieren. Als Coach muss ich um die Methode als Krücke Bescheid wissen. Ich fungiere dann gewissermaßen als eine Art DJ, der im richtigen Moment die richtige Methode auflegt. Aber nicht um der Methoden Willen. Sondern um ein bestimmtes Ziel zu erreichen und auf dem Weg einen Schritt weiter zu kommen.

Sich an der genauen Durchführung einer Methode festzuklammern kann auch nach hinten losgehen. So ist es bei mir schon öfters vorgekommen, dass ein Team etwa durch eine bestimmte Erkenntnis aus den Interviews von selbst in einen solchen Flow geraten ist, der sie auf natürliche Weise zu einer Idee getragen hat. Hätte ich hier zurückgerudert und bspw. auf die Ausformulierung eines POVs beharrt, hätte das den Flow nur gestört. Du musst natürlich gucken, dass das Team in den Leitplanken bleibt, also wenn es z.B. zeitliche Begrenzungen gibt. Aber man muss sie dann auch mal machen lassen. Ich muss als Coach das Wissen und das Gespür haben, was das Team wann zur Erreichung der Ziele braucht.



Design Thinking-Coaches vermögen es, flexibel und intuitiv zu handeln und sich schnell auf neue Dinge einzustellen.



Innovationsprozesse sind von ihrer Natur aus mit viel Ungewissheit verbunden, wodurch es für den Coach als Begleiter solcher Prozesse wichtig ist, flexibel zu sein und jederzeit adäquat mit veränderten Gegebenheiten umgehen zu können.


Flexibilität ist super wichtig. Der Teamprozess verläuft niemals auf die gleiche Weise und obwohl ich als Coach den Design Thinking-Prozess kenne, kann ich wegen den individuellen Teamdynamiken sowie äußeren Faktoren nur begrenzt viel antizipieren. Da brauche ich eine Bereitschaft zum schnellen Umdenken und auch eine gewisse Gelassenheit… die gewinnt man vor allem durch Erfahrung.

Du musst als Coach erspüren, wo die Leute gerade im Prozess sind. Was bei Ihnen gerade Thema ist, was für sie wichtig ist. Und da ist Flexibilität sehr wichtig. Im Prinzip wie so´n Schachspieler. Wie ist die Situation, wie reagiere ich da drauf, was sind die nächsten Züge? Man muss da auch ein bisschen vorausdenken können.

Als Coach muss ich improvisieren können. Im positiven Sinne, also mich schnell auf neue Gegebenheiten einstellen können. Das ist auch super wichtig, dem Team diese Qualität widerzuspiegeln. Denn das ist ja ein essentieller Bestandteil von Innovationsarbeit, agil zu sein, sich schnell auf Neues einstellen zu können und da auch Bock drauf zu haben.


Dabei spielt die Intuition eine bedeutungsvolle Rolle. Coachingprozesse lassen sich nur begrenzt planen, da immer wieder Vorkommnisse auftreten können, deren Handhabung situativ entschieden werden müssen.


Es gibt immer wieder Dinge, die ad-hoc auftreten - sowohl inhaltlich, als auch terminlich und teamdynamisch, mit denen man dann arbeiten muss. Dafür gibt es aber meistens keine Entscheidungsbäume oder so, die man verschriftlichen könnte, sondern es geht darum, dann einem sehr gut trainierten Gespür zu folgen. Wenn z.B. ein Konflikt im Team entsteht, und man eigentlich sich inhaltlich ganz viel vorgenommen hatte, dann spontan zu entscheiden, löse ich den Konflikt jetzt oder mach ich mit dem Inhalt weiter?

Es gibt dieses Sprichwort, ‚Abenteuer beginnen da, wo Pläne aufhören‘. Dieses aus dem Bauch heraus handeln und sich darauf verlassen… und auch zu sagen, dass ist nicht schlecht… das ist schon auch sehr wichtig.


Einer der Coaches beschreibt, dass es bei der Intuition letztlich eigentlich nur darum geht, „auf gesammelte Erfahrung zurückgreifen zu können“. Sich auf seine Intuition zu verlassen und diese auch zu aktivieren, kann also trainiert werden. Dies braucht allerdings Zeit und reichhaltige Erfahrungswerte, beschreibt eine Interviewpartnerin


Ich glaube immer mehr, dass beim Coaching Intuition im Prinzip der Kernaspekt ist. Als ich vor 7 Jahren angefangen habe, habe ich immer bis ins kleinste Detail alles geplant und vorbereitet. Dass Intuition so wichtig ist, habe ich dann im Extremfall einmal gemerkt, als ich gezwungen war, spontan ohne Vorbereitung zu performen. Das war einer meiner besten Workshops. Es hat sehr lange gedauert, bis ich mir da einfach vertraut habe. Ich glaube diese Fähigkeit, aus dem Bauch raus zu handeln, ist eigentlich bei jedem vorhanden, nur nicht jeder schafft es, sie abzurufen. Aber da kann man sich hin entwickeln, das kann man trainieren.



Design Thinking-Coaches können die relevanten Informationen aus dem Team herauskristallisieren, welche in den vielen Diskussionen unbewusst durch den Raum fliegen, sie auffangen und dem Team zurückspiegeln.



Design Thinking-Coaches nehmen durch ihre Erfahrung und ihr Knowhow die Expertenrolle hinsichtlich des Arbeitsprozesses ein und haben damit diesbezüglich einen Wissensvorsprung gegenüber den Teammitgliedern. Es ist wichtig, diesen situativ gewinnbringend einzusetzen, sodass das Team in seiner Arbeit unterstützt wird. Insbesondere in Situationen, in denen die Teammitglieder Entscheidungen treffen müssen und dabei aber nicht wissen, wie es danach weitergeht, sollte der Coach unterstützend zur Seite stehen. Gleichzeitig umfasst diese Fähigkeit auch, als Coach den Teammitgliedern zu helfen, ihre Ideen und Gedanken zu strukturieren und auszudrücken.


Es passiert so oft, dass Teammitglieder tolle Gedanken oder Ideen äußern, welche aber keine Beachtung finden oder einfach übergangen oder nicht aufgegriffen werden. Als Coach habe ich in der Regel das Wissen und die Voraussicht, dass dieser Gedanke oder diese Idee wertvoll ist oder sein könnte. Es ist dann meine Aufgabe, das Team darauf hinzuweisen und auch mal zu sagen „hey, wisst ihr eigentlich, was ihr da gerade Cooles erarbeitet habt?“ Genauso ist es auch manchmal meine Aufgabe, Diskussionen zusammenzufassen und dem Team in geeigneter Form widerzuspiegeln, sodass das Team eine Entscheidung treffen kann, wie es weitergeht.

Das beschreibt so´n bisschen diese Sensemaking-Fähigkeit. Also das man versteht, was Leute meinen, wenn sie was sagen... und dass man das dann vielleicht auch nochmal klarer als ursprünglich formuliert, oder auch anders, etwa in Bildern oder Analogien, zurückspiegeln kann und den Leuten damit in ihren Gedankengängen hilft und sie darin unterstützt, das auszudrücken, was sie eigentlich sagen wollen.


Dabei ist es wichtig ein Gespür dafür zu haben, wann und wie viel man als Coach dem Team auch inhaltliche Unterstützung gibt, sodass der Lerneffekt maximal ist.


Ich glaube, das sollte man mal so und mal so machen. Es gibt ja diejenigen, die daran glauben, das Team auch mal gegen die Wand fahren zu lassen und dann ist das gut so, und diejenigen, die sagen, ‚ja, aber lieber kommen sie zu einem Ergebnis und haben mal erfahren, wie man da hinkommt, wo man hinkommen wollte‘. Beides kann geeignet sein. Aber um entscheiden zu können, was dem Team mehr hilft, brauche ich diese Fähigkeit, ich muss verstehen, wo das Team gerade im Prozess ist, und dann ggf. Informationen zurückspiegeln, sofern das hilfreich ist.



Design Thinking-Coaches wissen, wann sie in die Teamarbeit eingreifen und wann sie sich und ihre Meinung zurückhalten.



In den Interviews wurde immer wieder direkt oder indirekt die Fähigkeit angesprochen, mit den verschiedenen ‚Subrollen‘, die man als Coach einnehmen kann, galant umgehen zu können. Dabei wurden in den Interviews drei verschiedene Rollen angesprochen (siehe auch Kapitel 2.4): der Coach als neutraler Prozessbegleiter, der Coach als Lehrperson, die dem Team etwas beibringt und der Coach als Teammitglied bzw. als „Creative Leader“, der durch seine Erfahrung das Team auch inhaltlich unterstützt. Je nachdem, welche Rolle der Coach einnimmt, variiert der Grad des Einflusses auf die Teamarbeit. Wichtig ist es, als Coach zu wissen, wann welche Rolle am ehesten gebraucht wird und einen positiven Effekt hat. Dabei gibt es keine eindeutige Antwort, vielmehr wird diese Fähigkeit nach Aussage der Coaches durch Erfahrung gewonnen.


Das ist ja immer so ne Gradwanderung. Man muss natürlich gucken, dass man als Coach nicht allein sein Ding durchzieht, sondern das Team darin unterstützt, ‚ihr Ding‘ durchzuziehen. Gleichzeitig ist ein bisschen Lenken und Eingreifen manchmal natürlich schon absolut sinnvoll. Da verschwimmen so´n bisschen die Rollen eines Coaches und die eines Creative Leaders, der ne Entscheidung trifft, wo er einfach aus der Erfahrung weiß: das Ding wird abgehen wie ne Rakete. Ob´s sinnvoll ist, da die Rollen hin und her zu wechseln, weiß ich ehrlich gesagt gar nicht. Aber ich tu das. Und hab auch gute Erfahrungen damit gemacht. Das ist ja wie so´n Fußballtrainer. Der tanzt ja auch auf der Seitenlinie auf und ab. Der spielt quasi mit, auch wenn er nicht Spieler ist. Ich glaube als Coach ist das auch ne gewisse Kunst, diese Rollen wechseln zu können und auch zu wissen, was ist jetzt zu viel und was nicht. Also wie viel spiele ich mit, um das Team maximal zu unterstützen. Das hat dann auch ganz viel mit Erfahrung zu tun.


Einer der Interviewpartner ergänzt zusätzlich, dass es hier vor allem wichtig ist, dem Team in den richtigen Momenten Eigenständigkeit zuzugestehen.


Für mich ist hier die Fähigkeit vor allem, passiv sein zu lernen. Also die Erfahrung zu sammeln, wann das Team ohne Intervention besser fährt.



Design Thinking-Coaches haben ein Feingefühl für Konvergieren und Divergieren.



Konvergieren und Divergieren beschreiben zwei unterschiedliche Denkmodi, die im Design Thinking-Prozess immer wieder bewusst oder unbewusst eingesetzt werden. Bei dem divergierenden Denken geht es um eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen, beim konvergierenden Denken um die Evaluation der Alternativen. Als Coach ist es wichtig zu wissen, wann welche Denkphasen zum Einsatz kommen und ein Feingefühl dafür zu haben, das Team galant durch die unterschiedlichen Phasen zu steuern.


Du musst als Coach wissen, geh ich jetzt noch weiter und lasse das Team diskutieren oder experimentieren oder sollte sich das Team jetzt fokussieren. Und das kann sowohl im Kleinen und sehr situativ sein, sich also auf eine konkrete Diskussion beziehen, oder aber auch allgemein auf den Übergang zur nächsten Phase.

Das ist etwas, was die Teams in ihren Diskussionen meistens nicht so stark wahrnehmen, was aber für Störgefühle im Teamprozess sorgt, wenn beides gleichzeitig passiert. Und deswegen ist es eben die Rolle des Coaches, festzulegen und zu etablieren, in welcher Phase man sich gerade befindet und dann durch passende Formulierungen oder durch passende Anreize und Fragen im Team das eine oder das andere zu befeuern. Also wenn ich divergiere, dann kann ich meinem Team sagen 'ja lasst uns doch noch ne Idee entwerfen', und beim Konvergieren stelle ich vielleicht eher Fragen wie 'was ist jetzt hier das Gemeinsame?' oder 'was ist jetzt hier der Kern von dieser Sache?' Als Coach habe ich also einerseits das Gefühl dafür, wann der richtige Zeitpunkt für was ist, und ich habe Werkzeuge, die mir helfen, das ein oder andere im Team zu streuen.


Besonders in Lernformaten und Projekten, in denen es eine strikte zeitliche Agenda gibt, sind die einzelnen Prozessphasen bereits im Vorhinein mehr oder weniger genau definiert. Hier ist es für die Coaches wichtig, ein gutes Gespür für die richtige Zeiteinteilung zu haben und vorausschauen zu können, wie viel Raum das Team für die einzelnen Arbeitsschritte braucht.


Gerade in Workshops zwingt einen ja oft auch die Zeit zu einer Entscheidung. Als Coach ist es dann gut, wenn du da ein bisschen vorausdenken kannst weißt, wann der Weg in die ein oder andere Richtung eingeschlafen werden sollte.



Design Thinking-Coaches haben ein tiefes Verständnis des Design Thinking-Prozesses und vermögen das Team durch diesen Prozess zu steuern.



Wenngleich sich der Design Thinking-Prozess durch einen dynamischen und iterativen Verlauf auszeichnet, so gibt es dennoch eine Struktur, die eine sukzessive Anwendung einzelner Arbeitsschritte unterstützt. Als Coach ist es wichtig, genau zu wissen, was ein Team zu welchem Zeitpunkt inhaltlich herausarbeiten muss und wann es dann bereit ist, mit dem derzeitigen Stand in den nächsten Arbeitsschritt oder die nächste Arbeitsphase überzugehen.


Hier ist glaube ich vor allem die Fähigkeit, auch in Situationen, die sich als solche unfertig und vielleicht gar nicht so zielführend anfühlen, zu wissen, dass im nächsten Schritt das Ergebnis weiterverwendet wird, und was es dazu braucht. Also dass man weiß, was das Team jetzt gerade erstellen und was ich dafür unterstützen muss, damit sie im nächsten Prozessschritt mit diesem Ergebnis weiterarbeiten können.


Da in jedem Teamprozess die Dynamiken und die Inhalte variieren, ist es essenziell, als Coach selbst möglichst viel Erfahrung gesammelt und Dinge ausprobiert zu haben, um das Wissen und die Intuition zu schulen, mit einer Vielzahl unterschiedlicher Situationen umgehen zu können.


Verständnis heißt für mich auch, dass du mit Design Thinking experimentiert hast. Und du weißt auch, was nicht geht und warum. Und was wann geht. Was die Essenz ist und was man auch mal weglassen kann. Du weißt, was die Grundprinzipien sind. Lesen kann man viel – aber mehr hat es dir gebracht, wenn du Dinge ausprobiert hast. Das fördert dann auch die Intuition und die Erfahrung, die du als Coach brauchst.

Verständnis heißt für mich auch, dass du mit Design Thinking experimentiert hast. Und du weißt auch, was nicht geht und warum. Und was wann geht. Was die Essenz ist und was man auch mal weglassen kann. Du weißt, was die Grundprinzipien sind. Lesen kann man viel – aber mehr hat es dir gebracht, wenn du Dinge ausprobiert hast. Das fördert dann auch die Intuition und die Erfahrung, die du als Coach brauchst.



Design Thinking-Coaches können andere Personen motivieren, selbst aktiv zu werden, Neues auszuprobieren und die eigene Komfortzone zu verlassen.



Diese Fähigkeit beschreibt das Ziel, als Coach die Bereitschaft der Teammitglieder fördern zu können, neue Dinge auszuprobieren und die eigene Komfortzone zu verlassen. Dabei gibt es verschiedene Maßnahmen, die in der Erfahrung der Coaches eine motivierende Wirkung haben können. Als wichtiger Faktor wurde wiederholt Leidenschaft und Begeisterungsfähigkeit angesprochen, um emotionales Lernen zu fördern.


Leidenschaft für die Dinge die man tut und vermittelt sind extrem wichtig, da man so die Teammitglieder emotional anregt und motiviert. Ich erlebe oft in Workshops, dass gerade diese Leidenschaft entscheidend ist und man so auch Menschen dazu bewegt, aus der Komfortzone zu treten und Dinge einfach auszuprobieren. Diese Leidenschaft nehmen viele dann auch mit nach Hause, wo Sie dann Dinge einfach mal machen.

Es ist super wichtig, die Leute zu animieren, Dinge auszuprobieren und auch mal ins kalte Wasser zu springen. Nur so funktioniert auch Innovation. Und dabei ist natürlich auch Leidenschaft und Motivieren wichtig. Du musst Leute begeistern und emotional erreichen können. Es wäre eine interessante Frage, ob introvertierte Coaches… klar, introvertierte Coaches können wahrscheinlich auch motivieren, nur anders… ich ziehe hier gerne auch wieder die Analogie zum Fußballtrainer – der feuert seine Leute auch an und peitscht sie nach vorne. Motivation kann auf jeden Fall viel bewirken.

Ich fühle mich als Coach manchmal so´n bisschen wie als Big Daddy, der seinen Kindern den Mut gibt, Dinge anzupacken und einen Schritt nach vorn zu gehen. Das meint oft, den Leuten den Glauben an sich selbst zu geben und dass sie selbst etwas (er-)schaffen können. Und die Angst vorm Scheitern zu nehmen. Dabei ist eine überaus positive Grundhaltung wichtig. In der Ideenfindungsphase bspw., wenn erste Ideen geäußert werden, diese als Coach dann enthusiastisch zu bekräftigen, auch wenn sie zu Beginn vielleicht noch nicht so toll sind. Sodass die Teilnehmer selbst mal wirklich erleben, wie sich so ein Ideen-Flow anfühlt.


Dabei gibt es keinen Standard, der immer funktioniert, der Coach muss vielmehr unterschiedliche Wege wissen, Menschen zu motivieren, denn jedes Individuum reagiert unterschiedlich auf bestimmte Maßnahmen.


Motivation ist ohne Frage wichtig. Spannend finde ich hier, dass ich erlebt habe, dass in verschiedenen Workshops und mit unterschiedlichen Leuten und Teams immer anders ist – mal funktioniert der amerikanische „Yeah, ihr schafft das“-Spirit besser, bei anderen Leuten kommt eine besonnene Argumentation wieder besser an.

Ich bin z.B. eher nicht so der Typ, der begeistert schreit ‚Ey komm, macht jetzt, probiert es aus‘. Ich denke, dass es kein Motivieren direkt sein muss, sondern auch ein gutes Anleiten, was dann der Impuls für die Leute ist, Sachen zu machen.

Das kann man auch "The Art of Hosting" nennen. Also dass man es schafft als Coach eine Art geschützten Raum zu schaffen, in dem Leute sich trauen, sich anders zu verhalten, als sie es sonst vielleicht tun würden.


Zuletzt wurde in den Interviews noch die Frage diskutiert, inwieweit es sich um eine erlernbare Fähigkeit handelt, Menschen motivieren zu können, oder ob dies vielmehr eine Eigenschaft ist, die bestimmte Personen einfach verkörpern. Eine klare Antwort auf diese Frage gibt es nicht, dennoch sagten einige der Coaches, dass sie schon glauben, dass es Charaktere gibt, die besser für die Rolle des Coaches geeignet sind als andere.


Es gibt natürlich Formulierungen und Trigger usw., die man lernen kann, ich glaube es gibt aber schon auch so Charaktere, denen man einfach gerne folgt oder die einem das Gefühl geben 'es ist okay, wenn ich mich jetzt hier aus meiner Komfortzone bewege'.



Design Thinking-Coaches haben breite Methodenkenntnisse und können je nach Sachlage unterschiedliche Methoden, Übungen und Maßnahmen zur Bewältigung einer aktuellen Herausforderung anwenden.



Im Design Thinking werden unterschiedliche Methoden und Übungen aus verschiedenen Disziplinen und Bereichen angewendet, beispielsweise aus der qualitativen Sozialforschung, der Designforschung oder dem Improvisationstheater. Folglich ist es für Coaches wichtig, hier möglichst breit aufgestellt zu sein und vielseitig auch selbst zu experimentieren.


Klar, um flexibel reagieren zu können, auf die Teilnehmer einzugehen und Sachverhalte und Herausforderungen vielseitig bearbeiten zu können, ist es notwendig, viele Methoden und Übungen zu kennen. Bzw. diese nicht nur zu kennen, sondern sie auch schon angewandt zu haben und genau zu wissen, wann was geeignet ist. Und auch zu wissen, was nicht funktioniert.

Wichtig ist glaube ich zudem, auch andere Dinge schon gesehen zu haben. Also sowohl Methoden mit unterschiedlichen Design Thinking-Brillen angeschaut zu haben, etwa HPI, Stanford und andere, als auch Methoden bspw. aus dem Lean Management oder Scrum zu kennen. Die sind oft ja auch sehr ähnlich. Auch ausm Improvisationstheater kannst du unglaublich viel beim Design Thinking anwenden. Und in der Vermittlung hilft das den Leuten dann oft auch, wenn man ihnen sagt ‚hey, das ist so ähnlich wie ihr es bei Scrum nutzt, nur machen wir es an dieser Stelle so und so‘. Als Coach sollte man daher immer mit offenen Augen und Ohren umhergehen und auch in andere Bereich schauen. Vielleicht passt das oder das ja besser, vielleicht erklärt diese Methode den Sachverhalt X viel besser als so wie ich es bisher immer gemacht habe. Das ist ja auch das, was du im Design Thinking vermitteln willst: Wir suchen nicht die beste Lösung, sondern eine bessere.


Ein guter Coach zeichnet sich folglich auch dadurch aus, bewusst und aktiv an der Erweiterung des eigenen Horizontes zu arbeiten. Das Entwickeln und Ausprobieren neuer Methoden ist auch deshalb so wichtig, da Methoden ein wichtiges Instrument sind, bestimmte Prinzipien und Sachverhalte erleb- und erfahrbar zu vermitteln.


Methoden machen Intuition kommunizier- und lehrbar. Ich kann meine Intuition jemand anderem nicht beibringen, wenn ich sie nicht irgendwie in einen Prozess, in eine Abfolge oder eine Formulierung gießen kann.



Design Thinking-Coaches können unterschiedliche Persönlichkeiten und Hierarchielevel der Teilnehmer galant handhaben.



Diese Fähigkeit zeichnet sich als eine Kombination aus Empathie, Offenheit und Erfahrung aus. Als Coach ist es wichtig, verschiedene Rollen im Team sowie etwaige Hierarchiemuster erkennen und annehmen zu können und dann situativ die richtige Entscheidung im Umgang mit ihnen zu treffen.


Dieser Aspekt hängt auch sehr stark wieder mit der bereits erwähnten Empathie sowie auch Offenheit für unterschiedliche Menschentypen zusammen. Erstens muss ich lesen können, wer wie tickt. Und dann gezielt mal diese Rolle oder mal diese Rolle fördern, sodass eine Ausgewogenheit im Team herrscht und jeder in den Teamprozess involviert ist.

Ich muss einerseits wissen, inwiefern es bestimmte Hierarchiemuster unter den Teilnehmern gibt, ich muss sie einschätzen können, und dann, und das ist noch wichtiger, muss ich wissen, wann ich dieses zulasse und wann es wichtig ist, mit bestimmten Techniken und Interventionen diese aufzulockern oder gar zu unterbinden. Es gibt beide Momente.


Insbesondere mit Blick auf bestehende Hierarchien hat man als Coach in der Erfahrung der Interviewteilnehmer die Möglichkeit, eine regulierende Rolle einzunehmen, mit der man bewusst eventuelle Ungleichheiten oder Störmuster ausgleichen kann.


Als Coach muss ich manchmal auch so´n bisschen der ausgleichende Pol sein, der auch mal sagt, ‚heute ist es nicht wichtig, dass der sonst in der Hierarchie weit oben ist, sondern heute seid ihr alle eine Hierarchie‘.

Diese Fähigkeit meint glaube ich so eine Art „Nicht-Angst“ vor Leuten, die was zu sagen haben. Und auch ein Ausstrahlen dieser non-hierarchischen Egalität, die wir versuchen, in den Teams zu verbreiten oder festzulegen. Das geht bis hin dazu, dass man sich traut, das ‚Du‘ anzubieten oder den Leuten vielleicht auch mal mit Humor vermittelt, dass die Führungsperson auch nur ein Mensch ist oder dass man bestimmte Übungen hat, die den Leuten helfen, sich mehr als Mensch im Team zu präsentieren als mit ihren Verantwortungen, die sie in der Organisation haben.



Design Thinking-Coaches können Anweisungen und Empfehlungen präzise kommunizieren und artikulieren.



Diese Fähigkeit beschreibt einerseits einen verantwortungsvollen und professionellen Umgang mit Sprache, andererseits aber auch, auf die Teilnehmer reagieren zu können und die Formulierung von Anweisungen und Empfehlungen so anzupassen, dass jeder den Inhalt individuell verarbeiten kann.


Dieser Aspekt beschreibt für mich, dass du als Coach mit Sorge dafür trägst, dass die Teilnehmer die Inhalte usw. verstehen. Und Verstehen im doppelten Sinne. Du solltest erstens nicht unklar sprechen und zweitens den Inhalt so rüberbringen, dass die Leute diesen auch aufnehmen können.

Man muss sich bewusst sein, dass, auch wenn man es selbst vielleicht ganz genau weiß, die Teilnehmenden es zum ersten Mal hören oder machen. Und hier darf man nicht unterschätzen, dass es wichtig ist, den Inhalt oder die Anweisung klar und präzise zu übermitteln, auch wenn du selbst das vielleicht so nicht bräuchtest.


Diese Fähigkeit lässt sich trainieren und sollte kontinuierlich weiterentwickelt werden.


Ja, das ist sowas, was man irgendwie ständig überarbeitet und wo man dazulernt. Da kann man auch viel von anderen Coaches lernen… da kann man sich dann ein Repertoire an Bildern, Formulierungen und kleinen Beispielen aufbauen, die einen da immer besser machen.



Design Thinking-Coaches haben ein Bewusstsein für Räume und Materialien als Unterstützung für Innovationsprojekte.



In dem Erklärungsmodell für Design Thinking wurde der physische Raum als ein mögliches Werkzeug beschrieben, um die Umsetzung der Prinzipien, Denk- und Arbeitsweisen sowie Methoden des Design Thinking zu unterstützen. Der Design Thinking-Coach sollte als Experte dafür fungieren, dieses Bewusstsein für Räume zu schaffen und gezielte förderliche Interventionen durchzuführen.


Teams konzentrieren sich meistens ja sehr stark auf den Inhalt und haben dann manchmal kein Gefühl dafür, ob sie sich gerade blockieren oder ob sie vielleicht den Raum durch eine einfache Intervention viel nützlicher für sich machen könnten. Ich glaube die Aufgabe des Coaches hier ist es, sich das Team anzugucken, die Bewegungsmuster im Team einzuschätzen, also wie stehen die zueinander, wer hat welche Art von Möglichkeiten usw., und dann zu gucken, welche Raumintervention jetzt welches Ergebnis bringen würde. Und ich glaube die Fähigkeit hier ist dann auch, antizipieren zu können, welchen Effekt das hat, wenn ich jetzt den Raum verändere.

Für mich sind Räume Lernräume. Wichtig ist, dass du da eine ausgeprägte Wahrnehmung dafür hast. Bestimmte räumliche Konstellationen vermitteln bestimmte Gefühle und bewirken bestimmte Verhaltensweisen. Dem muss ich mir bewusst sein und dann gezielt damit arbeiten, sodass der Raum das Lernerlebnis positiv beeinflusst. Und das geht eigentlich fast überall. Weniger ist da manchmal mehr. Ich bin dann oft überrascht, was die Leute aus wenig Material alles tun können. „Macht was aus dem, was da ist“. Hier ist der Aha-Effekt dann auch meist größer.


Eine Interviewpartnerin hebt dabei hervor, dass es nicht nur der rein physische Raum ist, der das Team in ihrem Arbeitsprozess beeinflusst, sondern die gesamte das Team umgebende Atmosphäre. Dazu gehören grundlegende Aspekte wie Verpflegung, Pausen, Frischluft, usw. Auch diese Faktoren gilt es, bewusst zu steuern und zur Unterstützung des Teams einzusetzen.



3. Reflexion

Es lässt sich festhalten: Design Thinking-Coaches sind empathisch, wertschätzend und selbstreflektiert. Sie haben ein tiefes Verständnis der grundlegenden Prinzipien, Denk- und Arbeitsweisen des Design Thinking und vermögen es, flexibel und intuitiv die richtigen Maßnahmen zur Unterstützung des Arbeits- und Lernprozesses des Design-Teams anzuwenden.

Die Ergebnisse der Studie sind einerseits für (Ausbildungs-)Einrichtungen interessant, als dass wichtige Merkmale von Design Thinking-Coaches beleuchtet werden, die beispielsweise als Lernziele in die Konzeption von Qualifizierungsprogrammen eingearbeitet werden können. Andererseits werden angehenden sowie erfahrenen Design Thinking-Coaches verschiedene Aspekte zur Selbstreflexion und möglichen Weiterbildung aufgezeigt.

Die Formulierung der Fragestellung regt zur Diskussion an, inwiefern sich manche Personen charakterlich gut als Coaches eignen und welche Fähigkeiten tatsächlich lernbar sind. So äußert einer der im Rahmen der Masterarbeit interviewten Coaches folgende Hypothese:


Es gibt denke ich Personen, die grundsätzlich vom Charakter her sehr gut für das Coachen geeignet sind und denen man eigentlich nur noch bestimmtes Prozesswissen und ein paar Methoden beibringen muss. Und dann gibt es Leute, die den Prozess gut kennen und alle Bücher gelesen haben und es trotzdem irgendwie als Coach nicht so richtig schaffen.


Mit Blick auf die Studie von Jacox (2016) zu den Eigenschaften und Fähigkeiten effektiver Team-Coaches ohne Bezug auf Design Thinking wird diese Annahme insofern unterstützt, als dass sich die Unterschiede vor allem in den Fähigkeiten wiederfinden. Während es bei den Eigenschaften viele Ähnlichkeiten gibt (…sind wertschätzend, …sind selbstreflektiert), so sind es vor allem spezielle Fähigkeiten, die einen Team-Coach als guten Design Thinking-Coach auszeichnen. Für die Praxis bedeutet dies, das in Qualifizierungs- und Zertifizierungsprogrammen eine gezielte Einarbeitung der Fähigkeiten in das Ausbildungsprogramm erfolgen kann, während die Eigenschaften zur Vorauswahl geeigneter Coaches hilfreich sein können. Von einem solchen Prozess berichtete etwa auch einer der Interviewpartner:


Bei einem großen internen Ausbildungsprogramm für Design Thinking-Coaches bei der Firma XXX gab es im Prinzip auch diese Unterscheidung zwischen Eigenschaften und Fähigkeiten. Es wurden zu Beginn, auf Basis ihrer Eigenschaften, bestimmte Personen in Betracht gezogen, die für die Ausbildung als Coach gut geeignet sein können. Und dann, die Fähigkeiten, das war das, was im Curriculum dann aufgebaut wurde. Und das ist auch in Ordnung, denke ich. Es muss ja nicht jeder Design Thinking-Coach werden.


Nicht nur im Rahmen von Ausbildungsprogrammen, sondern auch generell in Auswahl- und Recruitingprozessen von Design Thinking-Coaches sowie für die Zusammenstellung von Coaching-Teams können die Ergebnisse hilfreiche Kriterien darstellen. Darüber hinaus stellen sie hilfreiche Kriterien zur individuellen Selbstreflexion für Coaches dar. So können sich etwa angehende Coaches ein gutes Bild verschaffen, was auf sie als Design Thinking-Coach zukommt. Bereits tätige Coaches können gezielt ihr Coaching reflektieren und Aspekte ausmachen, in denen sie sich noch verbessern oder weiterbilden wollen.







Literaturverzeichnis


Body, J., Terrey, N. & Tergas, L., 2010. Design facilitation as an emerging Design Skill. Proceedings of the 8th Design Thinking Research Symposium (DTRS8), pp. 61-71.

Jones, P. H., 2002. Facilitation in Design - Unpublished Paper in Organizational Development. [Online] Available at: http://redesignresearch.com/fac-paper.htm [Zugriff am 8 12 2016].

Jacox, W., 2016. What Are the Key Qualities and Skills of Effective Team Coaches?. In: Dissertations & Theses, Paper 267. USA: Antioch University.

Kurokawa, T., 2014. Design Thinking Education at Universities and Graduate Schools. Science and Technology Trends Quaterly Review, 12, pp. 50-62.

Schlutz, E., 2001. Programm- und Angebotsplanung. Grundlagen der Weiterbildung: Praxishilfen, pp. 1-29.